Zomerdialogen Wat zijn onze patronen in samenwerking bij complexe opgaven?

Wij mensen houden van patronen. Bewust of onbewust sluipen deze in de samenwerking. Inzicht helpt om patronen te doorbreken en tot echte verandering te komen. Rijk, gemeenten en hun partners staan landelijk, regionaal en lokaal met elkaar voor stevige uitdagingen in de domeinen zorg, sociaal en zorg & veiligheid. Daarbij is het regelmatig spannend op inhoud zoals met wachttijden in de jeugdhulp of multiproblematiek. Dit sijpelt door in de samenwerking. En als het spannend wordt schieten we nog vaker in wat we kennen. In de zomerdialogen deelden we ervaringen vanuit de praktijk met experts over complexiteit erkennend werken (Geert Teisman) en samenwerken in interafhankelijkheid (Martien Kuitenbrouwer). Dat deden we met collega’s van het rijk, gemeenten, uitvoeringsorganisaties en de regioadviseurs (Platform Sociaal Domein). Vanuit de gesprekken willen we jullie vijf inzichten meegeven om anders te kijken naar hoe we (samen)werken.

Omarm complexiteit

Terwijl de samenleving complexer wordt, neemt ons verlangen naar eenvoud niet af. Vanuit dit verlangen zijn de afgelopen tientallen jaren het openbaar bestuur en organisaties steeds verder opgeknipt om overzicht te houden en taakgericht te kunnen werken. Voor een deel van de opgaven werkt dit prima. Deze beweging bemoeilijkt echter het samenwerken bij complexe domein-overstijgende vraagtukken. De verbindingen onderling zijn daarbij immers essentieel. We blijven ook nu streven naar eenvoud. Beter is de complexiteit te omarmen en te investeren in ons adaptief vermogen en zo mee te bewegen bij nieuwe informatie en ideeën. In de wetenschap dat we doorgaans slechts over circa 15% van de kennis beschikken die we nodig hebben om een goede beslissing te maken.

Samenwerken in het besef dat je elkaar nodig hebt

In de jeugdhulp, op de arbeidsmarkt en in zorg en veiligheid. Het zijn maar een paar voorbeelden van meer of minder verplichte samenwerking. Het is belangrijk te beseffen dat ‘samen’ doorgaans geen echte keuze is: we werken vaak in interafhankelijkheid. We kunnen niet anders dan deze opgaven samen aanpakken. In de samenwerking bij complexe opgaven is het van belang om scherp te verkennen waar partijen elkaar nodig hebben én waar ook niet. Daarbij is inzicht nodig in elkaars organisatorische mogelijkheden en beperkingen. Te vaak gaat het gesprek over ‘wat’ partijen met elkaar te doen staat, en onvoldoende over ‘hoe’ partijen dit met elkaar willen doen. Het faciliteren van verandering is immer ook een organisatievraagstuk. Het behoeft aandacht om zowel gezamenlijk als in de eigen organisatie ingesleten patronen in de cultuur en structuur te doorbreken. Een must voor regionale samenwerking is dan ook, na het verkennen van de opgave met partijen, het vormgeven van een gezamenlijk procesontwerp voor besluitvorming aan de hand van essenties van rechtvaardigheid.

Het terugzuigend systeem is sterk

Eén patroon herkennen veel deelnemers in de zomerdialoog. In de zoektocht naar oplossingen kiezen we vaak voor kleine pilots en initiatieven, waarin gewerkt wordt aan een oplossing passend bij de opgave en behoefte van inwoners. Vaak werken deze goed. Net als de doorbraakmethode. Maar dan... opschalen en pilots overnemen in het systeem lukt vaak niet. De kracht van het initiatief verdwijnt vaak, omdat men opnieuw te maken krijgt met huidige, dominante verantwoordingsmechanismen en financieringsstromen. Daarnaast zitten in het systeem perverse prikkels ingebouwd die verandering weerhouden.

Partijen worden niet beloond voor het verbeteren van het systeem. Denk aan het verminderen van de instroom in de jeugdzorg. De financiële prikkel zit bij het uitvoeren van behandelingen, niet bij het verminderen van de instroom. We meten op output in plaats van input. Het gebeurt daarbij dikwijls dat partijen die een stevig belang hebben bij het in stand houden van het huidige systeem, zelf aan tafel zitten bij gesprekken om te komen tot verandering.

Stel inwoners voorop

Ga niet bedenken wat er moet gebeuren, maar vraag inwoners en gebruikers wat zij al hebben bedacht. Dit is cruciaal als je uit het systeem wil komen. Je kunt dit doen bij het verkennen van een opgave en ook bij het bepalen van welke hulp en ondersteuning nodig is. Dat betekent dat er ook ruimte moet ontstaan voor maatschappelijk geaccepteerde vormen van verantwoording. Oftewel, bij het definiëren van de impact moet aandacht zijn voor wat inwoners van belang vinden.

Een voorbeeld uit de gesloten jeugdzorg: In gesprekken met jongeren kwam naar voren dat zij in de gesloten instellingen goed onderwijs het allerbelangrijkste vonden. Laat dit dan het vertrekpunt zijn voor verbeteren van voorzieningen.

Creëer tussenruimte en adaptieve capaciteit

Werken aan een complexe opgave vraagt bewust met elkaar instappen en ruimte maken, met andere spelregels dan in de normale samenwerking. Leiderschap is meer faciliterend dan richtinggevend. Je start immers zonder te weten waar je uitkomt en wilt met elkaar kunnen bijsturen op basis van nieuwe informatie en voortschrijdend inzicht. Gaandeweg kan het beeld van de opgave veranderen en wil je voor andere, betere oplossingen kunnen kiezen die aansluiten bij de behoefte vanuit de praktijk. Dat is wat we bedoelen met adaptieve capaciteit.

Om goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat deelnemende partijen zich verdiepen in elkaar. Welke belangen spelen er en hoe werken hun eigen organisaties? Bij uitstek de regio, waar lokale en nationale partijen elkaar tegenkomen, kan als kristalpunt gebruikt worden om het samenspel tussen partners vorm te geven.

De zomerdialogen vonden plaats aan het begin en einde van het zomerreces 2024.